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山東國投辦公大樓

深化“三會一層”治理

打通能上能下“梗阻點”

按照人們以往的思維，進了國企就端牢了鐵飯碗，可以高枕無憂。

但在山東國投，領導干部卻時刻都有一種危機感和緊迫感，干事創業熱情空前。

這種局面的出現得益于公司現代企業制度的進一步完善。

山東國投黨委書記、董事長李廣慶介紹，在強化黨的領導核心基礎上，山東國投建立完善了“三會一層”治理架構和“雙向進入、交叉任職”領導體制等工作基礎上，打通了“能上能下”的梗阻點。

在治理體系建設中，山東國投率先厘清決策范圍，從嚴落實決策程序，創新提升決策效率。執行是決策落實的保證，責任目標書，突出目標分解，強化監督考核。

山東國投還進一步強化管理人員末等調整、不勝任退出管理，引導權屬企業建立考核末等退出機制。

當然，契約簽訂及考核只是方法，改革的真正目的在于促進干部能上能下，推動形成能者上、優者獎、庸者下、劣者汰的正確導向，激勵管理人員干事創業、擔當作為。

截至2021年底，山東國投131戶各級企業全部推行經理層成員任期制和契約化管理，368名經理層成員全部簽訂契約，覆蓋率達100%。干部“坐下”“起立”成為常態，管理人員競爭上崗率超過90%，末等調整和不勝任退出管理人員30余人，“能者上、優者獎、庸者下、劣者汰”的導向效應日益彰顯。

錨定活力激發

打造出能進能出“蓄水池”

新時代，企業的發展，關鍵還在于人。

山東國投的決策者對此有著深刻認識。打破“鐵飯碗”是最難攻破的堡壘，決定著三項制度改革的成效。能進能出的重點不是一定要“進”或者“出”，而是要通過人力資源的優化調整，解決隊伍活力不足、工作動力不強、“高精尖缺”人才短缺等緊要問題，從而真正激發企業內在活力，進而形成企業突破的強大動力。

山東國投公司舉辦三項制度改革“亮劍講壇”活動

目前，山東國投131戶各級子企業普遍建立了管理、技術、技能等多序列崗位管理體系，員工縱向晉升和橫向流動通道全面打通。拓寬招才引智渠道，在自主培育1名院士基礎上加大引才力度，共有各類核心人才1129人，人才基礎不斷夯實。2021年全年公開招聘人數達8000余人，公開招聘人員比例達100%。

由山東國投公司控股的浪潮集團不斷健全市場化選人用人機制，形成了一支結構合理、素質優良、創新能力強的人才隊伍。加大研發人員引育力度，研發技術人員占比60%以上；干部能上能下、員工能進能出成為常態，2022年以來通過競爭上崗方式選聘的管理人員占比近60%；員工公開招聘率100%，全員績效考核覆蓋率100%，實行更加市場化的薪酬，干得好薪酬上浮、上不封頂，干得不好只拿基本薪酬。

突出價值導向

樹立了能增能減的“風向標”

近年來，山東國投的多家權屬企業，業績出現了爆發式增長。這不僅與企業心無旁騖攻主業有關，還與激勵機制的正向作用息息相關。

深化薪酬分配制度改革、實現收入能增能減，是三項制度改革的核心內容。山東國投針對單位、員工等層面分類施策，實施考核分配聯動機制，推動改革向深處走、向實處改，取得積極成效。

權屬企業交流分享三項制度改革實踐經驗做法

根據上級深化國企改革總體部署，山東國投較早推進實施了經理層契約化管理和中長期激勵工作，較早建立了一整套選聘、考核、薪酬管理制度。嚴格任期管理和目標考核，充分尊重經理層在經營管理工作中的主體地位，充分激發經理層的主動性、積極性，推動職業經理人改革邁出實質步伐，取得了較為明顯的成效。

此外，山東國投全員績效考核覆蓋率達100%，實行與員工多序列發展通道相匹配的寬帶薪酬，“干多干少不一樣”，薪酬與業績考核對標，在員工平均收入方面整體拉開差距。

值得關注的是，山東國投在省屬企業內率先試點了上市公司股權激勵，為浪潮集團跨越式發展發揮了重要作用，展現出良好的示范價值。

在非上市公司，探索實施了超額利潤獎勵機制，有效解決了激勵不足特別是薪酬水平與行業差距過大的難題；在基金投資平臺試點實施了項目跟投制度，推動企業實現了跨越發展，展現出較好的發展潛力。

改革無窮期，揚帆正當時。在國企深化改革三年行動的決戰決勝之年，山東國投緊緊圍繞三項制度改革重點任務，持續推動改革走深走實，努力打造一流隊伍、一流機制、一流文化，為山東強省建設不斷貢獻力量。