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（一）企業文化的內涵

企業文化建設包括精神、制度、行為三個層面。

精神層面是企業文化建設的核心內容，涵蓋企業的使命、愿景、價值觀。使命回答的問題是“我們為什么而存在，我們能夠創造什么價值”；愿景回答的問題是“我們將創造什么，我們將成為什么”；價值觀回答的問題是“我們判斷是非對錯的標準是什么，我們應該呈現出什么樣的精氣神”。

物質層面是企業文化核心內容的外在表現形式，即從管理制度、行為準則、辦公環境、工作流程等各方面體現出企業所倡導的價值理念，是直觀的所見、所聞與所感。

行為層面是員工在遵循企業規章制度、接受企業文化熏陶的過程中，形成潛移默化的下意識行為。

企業的規章制度、工作流程及員工在工作中判斷是非對錯的標準、形成的思維模式、下意識的行為習慣等就是企業核心價值觀念的具象表現。

（二）企業文化的類型

企業文化并無好壞之分，只有適合與否，優秀的企業文化能夠幫助企業有效應對其所處發展環境的變化，促進業務順利開展。通過對企業文化類型進行劃分，可以幫助轉型期城投公司基于發展定位及發展規劃找到適合的主導文化類型，通過加強企業文化建設，加速實現轉型發展。

從內部管理的“控制-授權”和價值導向的“內部統一-外部競爭”兩個維度對企業文化類型進行劃分，形成四種文化類型：創新型、團隊型、層級型、市場型。

創新型文化以高靈活性和外部導向為特點，沒有集中的權力和權威關系，權力根據所要解決的問題不同，從一個人轉移到另一個人，或從一個團隊轉移到另一個團隊，倡導建立鼓勵冒險、允許失敗、在冒險中尋求創新的價值觀念。谷歌是創新型文化的典型代表，推崇打破陳規，不斷營造和完善激勵創新的環境，其核心理念是“鼓勵創新，讓創意精英們更有創造力的打造產品”，為貫徹這一觀念，谷歌采取了諸多舉措，例如讓員工快樂的工作，放寬對員工的限制，鼓勵員工在上班時間嘗試不同的事情，員工可以利用20%的工作時間做自己工作以外的事，他們的上司也不會過問。

團隊型文化以高靈活性和內部導向為特點，倡導建立半自治型的組織，其突出特征是注重團隊協作，向員工授權，鼓勵員工提出建議以改進自己和公司的績效，強調員工與組織共同成長。以皮克斯動畫工作室為典型代表，作為一家十分成功的動畫電影制作商，創作出了《海底總動員》、《機器人總動員》等優秀作品。十分重視人與人之間持久關系的皮克斯并非像其他電影公司那樣召集有名的創作者，為其提供資源和空間，而是強調團隊成員必須坐在一起，了解彼此，坦誠溝通，面對面地互動以激發創意。皮克斯就像一個大家庭，每個人都全心投入幫助其他人做出最好的東西，員工有強烈的歸屬感，能夠真正感受到什么是“人人為我，我為人人”。

層級型文化以低靈活性和內部導向為特點，強調內部結構完整與管控制度嚴格，層級分明；正式的工作環境和結構化的程序規定了員工該做什么、不該做什么，這樣的組織對改變毫無興趣，且希望完全規避風險，以政府、軍隊為典型代表。此外，諸如肯德基、麥當勞一類的連鎖快餐店也體現出層級型文化的典型特征：每一家連鎖店提供統一的半成品，食物制作的油溫、時間均有清晰規定，工作標準嚴格；新入職員工從事某一特定的工作，無自主決定權；對規章制度等各類文件的了解與熟悉是員工晉升的考核內容之一。

市場型文化以低靈活性和外部導向為特點，以市場為中心，以結果為導向，強調在市場競爭中取得優勢地位，主要目標是組織擴張和客戶基數穩定，關注為客戶創造價值、提升市場占有率，獲得在市場中的領導地位對組織而言至關重要。以美團為典型代表，該公司倡導的“以客戶為中心”和“追求卓越”兩條核心價值觀：以客戶為中心的內涵是“客戶需求是公司所有策略、行動的最重要的輸入，幫客戶解決問題，借此創造價值，公司才有存在的理由”，追求卓越的內涵是“我們的業務需要我們持續改進的卓越服務贏得客戶口碑，低毛利的行業特點要求我們極致的追求流程改進及效率優化以構筑成本領先的競爭壁壘，這些都需要我們用精益求精的產品和技術提供支撐”。

（一）層級型文化氛圍過重

城投公司是貫徹政府意志的有力抓手，擔負著服務社會發展的重要職責，在政府指導下發展，因此，以層級型為主導文化無可厚非。但層級型文化氛圍過重則會出現工作流程過于死板、員工論資排輩、管理者個人權威過大等現象，不利于在轉型過程中更新制度流程、激發員工活力與創造力、應對市場環境變化等，最終阻礙轉型步伐。

（二）市場型文化氛圍欠缺

城投在承擔社會服務責任的同時兼具創造企業效益、實現企業可持續發展的目標，這就要求城投以市場為導向明確發展定位、制定戰略規劃，但城投的誕生背景與發展歷程使得大部分城投公司對市場的敏感度不足，員工缺少競爭意識，其市場型文化氛圍有所欠缺。

（三）團隊型文化氛圍不足

城投轉型成功需要各級員工合作協調，落實公司戰略規劃，但在轉型過程中難免影響部分員工的利益，而當企業的溝通機制不健全，員工的建議或意見無處反應時，將嚴重影響員工的凝聚力和工作積極性，出現溝通協作不順暢、工作落實不到位、管理效率低下等問題。

（四）創新型文化氛圍較弱

對于正處于VUCA時代的企業而言，面對不穩定、不確定、復雜、模糊的商業環境，創新是永恒的主題，而強調服從與執行的城投公司追求穩妥、厭惡風險，缺乏創新所需要的激勵機制和容錯機制，使得創新活力不足、動力不夠、氛圍不濃，容易導致思維僵化的問題，不利于城投公司的長久發展。

（一）缺乏市場意識

由于城投過往的“政府投融資平臺”職能定位，主要以開展政府指令性業務為主，歷史遺留的行政化管理習慣較重，缺乏市場經營主體意識，業務范圍與運營機制局限性較大，盡管近年來的改革已使各城投公司在管理規范、治理完善等方面有較大改觀，但卻存在著制度與執行不一致的問題，依舊存在業務流程低效、“權責利”不對等一類的問題，導致城投參與市場競爭的能力相對較弱。

（二）核心價值不清晰

由于城投公司缺乏市場主體意識，使得其市場定位不清晰，對使命、愿景、價值觀的認知模糊，主要體現在員工說不清企業的核心價值、企業上下對核心價值的認知不一致、對同一業務問題的判斷和分析標準不一致等方面。

（三）文化踐行不到位

文化踐行不到位主要體現在兩方面，一是文化建設流于形式，二是文化建設與黨建融合不夠。文化建設流于形式的典型表現之一是倡導的文化和踐行的文化不一致。舉個例子，一家公司倡導以客戶為中心的價值觀，辦公室里貼著標語、每周晨會喊著口號，但在實際執行過程中，當客戶需求與上級領導指示相悖時，員工會選擇遵循領導的要求。文化建設流于形式的另一個典型表現是，在公司大張旗鼓地貼標語、喊口號、搞活動之后，卻鮮少有員工能夠理解并認同這些舉措，不僅未能有效增強內部員工的凝聚力，反而在員工眼里成為了一種“負擔”，引起員工的抵觸情緒。

黨建是企業文化建設的風向標，企業文化建設是黨建的實現方式，各城投公司重視黨建工作，但卻缺乏能夠體現公司特征的自有文化體系，勉強從黨建中提取出千篇一律地“拼搏努力”、“團結奮進”等價值觀，企業文化建設與黨建未做到“一盤棋”融合。

成功的企業文化建設能夠讓所有員工產生強烈的認同感，并且能夠內化于心、固化于制、外化于行。為達到這個目的，城投公司應深諳企業文化建設工作的普遍性與特殊性，堅持黨建引領，做好黨建與特色企業文化建設的融合統一；樹立市場經營意識并明確企業的使命、愿景、價值觀，這是指導城投公司開展文化建設工作的前提；對組織文化進行診斷和分析是確保文化建設工作落地的基礎；建立健全制度規范、設計完善的傳播體系是建設優秀企業文化的關鍵。

（一）做好文化融合

城投應將黨的建設與企業文化建設相融合，以黨建為魂開展企業文化建設，將黨的政治建設、思想建設、組織建設、作風建設、紀律建設、制度建設以及反腐倡廉等一系列建設作為企業文化建設的重要內容，在文化融合過程中統一城投的政治屬性與經濟屬性。堅持中國共產黨的堅強領導，保持政治定力，建設具有先進性和適宜性的企業文化；堅持中國共產黨先進理論的指導，在企業文化建設中實現理論與實踐相統一；堅持貫徹黨的思想政治教育，在企業文化建設中嵌入紅色基因，建設符合企業發展需求、具有企業自身特色的文化。

（二）明確核心價值

城投前身定位為“政府投融資平臺”，在政策要求下被迫進行市場化轉型，因此，城投明確企業核心價值之前需轉變思想觀念，變“要我改”為“我要改”，樹立市場經營意識，在明確自身作為市場經營主體的定位后，再基于發展規劃，綜合經濟、政治、社會三重職能明確其核心價值所在，梳理使命、愿景、價值觀，回答清楚三個問題：我們為什么而存在、我們期望成為什么樣的企業、我們判斷是非對錯的標準是什么。

（三）診斷組織文化

在明確了企業的核心價值后，則需要對企業現行的文化和期望的文化進行分析，為后續的文化落地踐行工作做準備。首先，利用組織文化評估量表（見下圖）了解企業文化建設現實與理想的差距，并繪制輪廓圖；其次，基于差距分析，以建設理想的主導文化為目標，梳理企業倡導的行為和反對的行為。

（四）健全制度規范

在對企業的核心價值進行清晰描述后，為避免企業文化變成掛在嘴上的口號和貼在墻上的標語，就需要基于企業文化診斷結果和倡導與反對的行為，建立健全制度規范。其核心是要在制度建設中體現企業的價值主張，關鍵是通過建立創新、協作、開放的溝通機制，引導員工將價值觀作為衡量和判斷業務問題的依據，確保公司的流程體系和員工的行為規范各方面均能夠為踐行使命、實現愿景服務。

（五）設計傳播體系

企業文化的建設需要全體員工的參與，一個設計得當的文化傳播體系不僅有助于企業核心價值觀念的宣傳，也有利于提升員工對企業文化的認同感。一套行之有效的企業文化傳播體系，其內容包括但不限于宣貫會、宣傳手冊、視頻、內刊、標語、照片、團建活動等。