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金字塔原理告訴我們，任何事情都可以歸納出一個中心論點，而此中心論點可由三至七個論據(jù)支持，如此延伸，狀如金字塔。談城投這件事情可以很復(fù)雜，比如：城投如何制定中長期發(fā)展規(guī)劃？如何根據(jù)地方發(fā)展規(guī)劃確定主責(zé)主業(yè)？如何盤活存量資產(chǎn)資源？如何實現(xiàn)管理現(xiàn)代化……這些事情也可以很簡單，比如：城投是什么？從哪里來？未來到哪里去？那么如何在戰(zhàn)略上藐視城投“轉(zhuǎn)型發(fā)展”，在戰(zhàn)術(shù)上重視“轉(zhuǎn)型發(fā)展”？

城投轉(zhuǎn)型難在何處？

對于金字塔每一層的支持論據(jù)，有個極高的要求：MECE（Mutually exclusive and collectively exhaustive），即彼此相互獨立不重疊，但是合在一起完全窮盡不遺漏。不遺漏才能不誤事，不重疊才能不做無用功。根據(jù)結(jié)論先行，以上統(tǒng)下，歸類分組，邏輯遞進，先重要后次要，先全局后細(xì)節(jié)，先結(jié)論后原因，先結(jié)果后過程的邏輯，結(jié)合利益相關(guān)者理論，將與城投相關(guān)的各利益相關(guān)者納入組織決策，既是一種倫理要求，也是一種戰(zhàn)略資源，而這兩點都有助于提升城投的競爭優(yōu)勢。國企改革三年行動即將收官，各地“國資監(jiān)管機構(gòu)——國有資本投資、運營公司——經(jīng)營性國企三層框架”日趨成熟。

由此可見，城投向上面臨政企關(guān)系問題，政府要求剝離政府融資職能，實現(xiàn)市場化，城投是否能完全“市場化”？一方面，政策和現(xiàn)實倒逼城投開展市場化轉(zhuǎn)型；另一方面，城投不能獨立于政府而存在，其主責(zé)主業(yè)開展和資產(chǎn)資源都需要政府支持，無法實現(xiàn)“獨善其身”；自身面臨業(yè)務(wù)經(jīng)營、融資投資、項目包裝等關(guān)鍵發(fā)展問題，對于多數(shù)城投而言，普遍陷于發(fā)展思路不清、實施步驟不實、質(zhì)量效率不高等多重困境，債務(wù)、人才、管理等短板與隱憂也日漸顯現(xiàn)；向下面臨子公司管控問題，如何從法人治理結(jié)構(gòu)、組織和部門架構(gòu)、薪酬績效制度等方面形成權(quán)責(zé)法定、權(quán)責(zé)透明、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理機制，促進制度優(yōu)勢更好轉(zhuǎn)化為治理效能，對多數(shù)城投而言如鯁在喉。

戰(zhàn)略是決定全局的策略，那么，城投如何理性制定轉(zhuǎn)型發(fā)展的戰(zhàn)略？

一是堅持戰(zhàn)略思維，結(jié)合形勢，始終從短線和長線兩個角度謀劃城投自身轉(zhuǎn)型發(fā)展。就短期來看，城投首先要思考如何推動中央和地方政府防疫文件和措施落地實踐，把各項監(jiān)管政策精神傳達到基層；就長期來看，城投作為城市建設(shè)發(fā)展的“領(lǐng)頭羊”，“打鐵必須自身硬”，始終要把自身發(fā)展放到城市發(fā)展的大格局中去謀劃和定位，立足自身長遠發(fā)展、做好頂層設(shè)計、謀定而后動。

二是堅持系統(tǒng)思維，注重整體布局、政策導(dǎo)向、各項工作協(xié)同并進。堅持系統(tǒng)思維就是在立足發(fā)展戰(zhàn)略，在政策指引基礎(chǔ)上加強城投整個系統(tǒng)集成化程度，做到全局與局部相配套、治標(biāo)與治本相結(jié)合。要求城投需善于把握融資、債務(wù)監(jiān)管等政策窗口期以謀求自身發(fā)展。

三是堅持創(chuàng)新思維，善于以創(chuàng)新舉措推動各項工作更富有成效。抗疫三年，在疫情防控工作中暴露的物流、醫(yī)療衛(wèi)生、信息化管理等問題，將在疫情結(jié)束后得到地方政府政策的適當(dāng)傾斜，在政府資金和中央援助有限情況下，意味著將影響部分城投正在實施的項目，也對城投產(chǎn)業(yè)發(fā)展提出更大挑戰(zhàn)。因此，城投必須要有創(chuàng)新思維，化“危”為“安”，與時俱進，因地制宜，深化對市場行情認(rèn)識，合理規(guī)劃、科學(xué)布局。

如何在戰(zhàn)術(shù)上重視城投“轉(zhuǎn)型發(fā)展”？

戰(zhàn)術(shù)是解決局部問題的方法，毛澤東多次闡述戰(zhàn)術(shù)問題的重要性時又強調(diào)，打仗只能一仗一仗地打，敵人只能一部分一部分地消滅，工廠只能一個一個地蓋，農(nóng)民犁地只能一塊一塊地犁，就是吃飯也是如此。辦法總比困難多，在堅持戰(zhàn)略指引前提下，共克時艱更期待城投“擼起袖子加油干”的奮進圖強。

第一，以“戰(zhàn)略”思維開展長短期工作。短期內(nèi)，城投作為中央和地方政府政策的“宣貫者”，貫徹落實中央和地方政府規(guī)劃和文件精神，同時，城投作為城市建設(shè)發(fā)展的“領(lǐng)頭羊”，肩負(fù)城市投資、融資、建設(shè)、運營、管理等多方面責(zé)任；長期內(nèi)，全面部署“十四五”規(guī)劃編制工作，統(tǒng)籌考慮產(chǎn)業(yè)發(fā)展、基礎(chǔ)設(shè)施、公共服務(wù)、生態(tài)環(huán)境等方面，突出規(guī)劃的戰(zhàn)略性和全局性，做好近中遠期的目標(biāo)銜接。

第二，以“系統(tǒng)”思維把握政策機遇。從國發(fā)〔2021〕5號到財資〔2022〕124號文件，本輪政策導(dǎo)向旨在嚴(yán)控城投新增債務(wù)，本質(zhì)是為了防范債務(wù)擴張可能引發(fā)的系統(tǒng)性風(fēng)險。也就是說，以政策為導(dǎo)向，城投公司“拆彈排雷”風(fēng)險，杜絕“惡意逃廢債”，規(guī)范市場化行為是關(guān)鍵。以非標(biāo)融資政策為例，就政策的收緊是在于通過約束非標(biāo)準(zhǔn)入、調(diào)節(jié)非標(biāo)融資成本等方法來控制降低非標(biāo)占比，同時也是讓地方政府通過增加資本金、注入優(yōu)質(zhì)經(jīng)營性資產(chǎn)、整合重組融資平臺公司等方式，提升融資平臺公司市場主體評級和資本運營能力，提高銀行貸款和信用債券等標(biāo)準(zhǔn)化融資產(chǎn)品的比重。因此，城投應(yīng)積極把握政策窗口期，搶抓專項債、項目融資和投資機遇。

第三，以“創(chuàng)新”思維謀劃產(chǎn)業(yè)布局。疫情對出行和行為方式變化帶來重要影響，短期內(nèi)醫(yī)藥、傳媒等領(lǐng)域勢頭良好，中長期內(nèi)流動性寬松預(yù)期將為基建、環(huán)保、智慧城市等行業(yè)帶來發(fā)展機遇。城投應(yīng)在立足基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身發(fā)展實際，挖掘疫情過后的行業(yè)新風(fēng)口，以增強“造血”功能為出發(fā)點，創(chuàng)新發(fā)展業(yè)務(wù)，實現(xiàn)多元化業(yè)務(wù)布局。

沒有一個冬天不可逾越，沒有一個春天不會來臨。對于城投而言，無論是剛剛結(jié)束的戰(zhàn)“疫”，還是未來發(fā)展的戰(zhàn)“役”，都將歷經(jīng)艱苦卓絕，而我們?nèi)詰?yīng)堅信，青山一道同風(fēng)雨，春暖花開終有時。