【往期回顧】
原創丨【城投薪酬系列】專題一：縣域城投公司工資總額決定機制與管理辦法（上篇）——政策導向與熱點問題解析
原創丨【城投薪酬系列】專題一：縣域城投公司工資總額決定機制與管理辦法（下篇）——案例分享〡以東縣集團公司為藍本
原創丨【城投薪酬系列】專題二：城投公司薪酬體系與薪酬元素構成
原創丨【城投薪酬系列】專題三：企業負責人及董監高薪酬設計要點（上篇）——企業負責人&董事
原創丨【城投薪酬系列】專題三：企業負責人及董監高薪酬設計要點（下篇）——監事&高管
原創丨【城投薪酬系列】專題四：城投公司經理層成員任期制和契約化管理與職業經理人制度落地實施程序
當前城投公司的組織架構遵循三會一層結構，部分國資監管機構亦頒發“三定”、“六定”方案，或發布《國有企業改革重整重組方案》、《國有企業集團公司組建方案》等，對城投公司的主營業務、組織架構、部門設置、人員編制、薪酬績效改革進行統籌規劃。在遵守上級部門文件要求的情況下，合理進行崗位設置、擬定與績效掛鉤的薪酬制度，是城投公司發揮主觀能動性、推進薪酬改革的重要舉措。本文分步驟介紹崗位績效工資制實施全過程，通過崗位價值測評進行職級劃分，通過級內設檔區分能力等級，引入市場因素、綜合考慮城投公司實際情況確定薪酬水平，實現以崗定薪、以績定薪、崗變薪變，促進城投公司實現工資能增能減、人員能上能下，薪酬分配向業績突出崗位傾斜。全文導圖如下：
一般來說，城投公司部門設置中除總經理辦公會、黨委辦公室外，通常設置行政（或綜合）、人力資源、財務、投融資（或分設）、審計監察、項目管理、集中采購、招投標、法務等部門。這些部門涉及的中基層員工涵蓋部門正職、部門副職（如有）、核心技術、業務顧問、一般職工、后勤輔助等崗位。為確定不同崗位的價值貢獻、科學評價崗位任職人員的業績貢獻，城望集團建議城投公司選擇崗位績效工資制度，作為中基層員工薪酬分配的實施辦法。崗位績效工資制是目前相對主流的工資制度，也是事業單位薪酬改革的主要方向，它以崗位價值和業績因素為主要分配依據，同時考慮任職者個人因素以及人力資源市場價格因素，根據崗位價值確定崗位基準工資等級，根據業績情況確定實際績效工資，根據個人情況以及勞動力市場價格對任職者崗位工資進行調整。崗位績效工資制以崗定薪，同時將績效考核過程與公司戰略目標實現過程相結合，將工資體系運作納入整個企業的經營運作之中，有助于實現個人發展與企業發展的雙贏局面。城望集團基于項目落地經驗，將崗位績效工資制的實施劃分為梳理工作崗位、測評崗位價值、劃分職級檔位、測算崗位工資水平、建立崗位工資與績效工資關聯、確定薪酬元素及薪酬結構六個步驟。崗位梳理前，城投公司需完善組織架構設計、規劃好部門設置，并明確各部門責任，根據組織架構逐步將工作職責從戰略層面分解至各部門、崗位及具體的員工，實現團隊分工協同。部門職責明確后，分管領導、部門負責人、人力資源部根據部門職責細分崗位、進行崗位設計。崗位設計時應遵循有利于工作目標實現、關注合理分工協作、注重責權利相對應的原則。常用步驟為：（1）基于公司目前1-2年實際情況，通過訪談、問卷、關鍵事件、工作日志、觀察等方法（實務中通常會以訪談法為主，另輔助其他1至2種方法），以通俗易懂的方式，列出部門所有工作職責；（2）按照不同的屬性對職責進行歸類，依據輕重緩急進行排序，設計崗位類型、定義崗位職責、權限、任職資格等，完成崗位設計；（3）輸出崗位說明書，崗位說明書應包含崗位的基本信息、職責描述、任職資格等。表1 工程部正職崗位職責說明書示例
（二）測評崗位價值
崗位價值測評與崗位梳理完成后實施，通過特定方法對所有崗位的相對價值進行評估打分，劃出崗位相對價值層次。1、測評方法
崗位價值評價方法和工具分為量化和非量化兩類。當評價崗位較多時，建議優先考慮計分法，其優點是結果量化直觀，便于不同崗位間的價值比較。本文根據項目實踐情況分享城望崗位價值評價體系。本評價體系共分為責任因素、知識技能因素、努力程度因素等三大因素共計27個層面，對城投公司各個崗位進行測算評價，依據崗位分析和測算結果劃分崗位等級，最終采取崗位分級、級內設檔、一崗多薪的方法確定各崗位工資。因企業具體情況不同而選擇不同的評估因素，通常不會27個因素全部使用，有的企業選擇24個因素，有的企業選擇21個因素。圖2 某城投公司工程部各崗位價值測評分數統計表（初步）2、測評程序
崗位價值測評一般由城投公司人力資源部或聘請的第三方組織：（1）成立評估小組，成員包括但不限于城投公司董事會成員、監事會成員、國資監管部門負責人、各部門分管領導與負責人、人力資源部、第三方咨詢機構等；（3）指定計分員統計分值，匯總打分結果并告知組織者；（4）組織者負責錄入結果，并計算偏離率，分析打分情況；（5）分值與實際崗位價值偏差較大的，評估成員闡明打分理由，在自由討論的基礎上達成共識，經第三方機構給出評估意見，報企業負責人審批后，相關評估專家修訂分值。（三）劃分職級檔位
職級劃分是在對崗位價值測評數據分析的基礎上，對企業所有崗位劃分薪酬等級。薪酬等級是在崗位價值測評結果基礎上建立起來的一個基本框架，它將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內的薪酬管理問題。薪酬等級劃分需考慮企業文化、所屬行業、員工人數、發展階段、組織架構等。崗位職級越多，薪酬管理制度和規范要求越明確，但容易導致機械化;崗位職級越少，相應的靈活性也越高，但容易使薪酬管理失去控制。崗位職級的劃分可參照一些常規經驗：跨國公司一般分為25級左右；1000名左右的生產型企業分為15-16級；100人的組織9-10級；國有企業根據職務設置1-10級；城投公司職級數量集中在5、7、9等奇數級，在崗職工人數與主營業務較為復雜的，可適當增加1-2級。同一職級內部，通過設置不同檔位，體現同一崗位不同的工作職責和績效價值，城投公司檔位設置一般為7-12級，以績效考核結果為標尺，獎優懲劣，實現人員能上能下，工資能增能減。（四）測算崗位工資水平
根據上一步崗位職級檔位劃分的結果，需要對不同級別的崗位設定薪酬水平。薪酬水平的設定要考慮企業薪酬策略和外部薪酬水平，以保證公司薪酬的外部競爭性和公平性，保障公司薪酬的吸引力、控制公司重點崗位員工的流失。崗位薪酬調查常通過調查文獻資料、委托機構查詢、薪酬問卷調、招聘網站獲取、目標客戶獲取等多種渠道獲取，在此基礎上憑借數據排列分析法、頻率分布分析法、回歸分析法、趨勢分析法、云計算等多種方式，考慮企業發展階段、企業規模、市場化程度、職業發展通道、薪酬總額的控制等因素后，確定崗位工資水平。（五）建立崗位工資與績效工資之間的函數關系
根據前文所述和項目落地情況，我們在此分享崗績比、績固比、寬帶薪酬三種崗位工資與績效工資關聯方式。崗績比，即建立崗位工資與績效工資的比例關系。以測定的崗位工資水平為基數，在考慮城投公司上年度工資總額、本年度工資總額預算、整體薪酬結構中各薪酬元素占比情況下，建立崗位工資與績效工資的比例關系。一般級別越高，績效比重越大，績效工資占崗位工資的比例一般為20%～50%。績固比。績效工資是通過績效考核結果測算的工資單元，可通過靈活設置績效工資占固定工資比例，實現崗位工資與績效工資關聯，崗位職級越高，績固比越大，我們以職級五級為例，展示績固比設置趨勢：寬帶薪酬。為實現“以崗定薪、崗變薪變”的原則，城投公司崗位工資設計也可引入寬帶薪酬：以崗位定職級，設計職級等級；以市場定分位，設計薪酬寬帶；以能績定薪酬，確定員工位置，以實現對價值創造者加大薪酬激勵的目的。實施步驟：在崗位職級檔位劃分后，結合內外部薪酬數據測算寬帶薪酬表，一般設置參數為：寬幅區間50%-150%，極差范圍30-40%，遞增系數8%-30%。在寬帶薪酬標準確定的基礎上，結合崗位價值測評確定的崗位職級，把所有崗位納入新的寬帶薪酬體系。企業所采取的薪酬結構不同，薪酬體系中所涉及的職級數量、檔位工資標準也會有很大區別。因此，企業必須要確定具體的薪酬結構。崗位績效工資制的薪酬結構并不是一成不變的。除了必要的崗位工資、績效工資外，還可以根據企業實際情況多元化設置薪酬結構。基于項目實踐經驗，我們分享以下城投公司常用的兩種薪酬結構：此種薪酬結構是城投公司運用較為廣泛的，由于城投公司人員構成中存在大量撤改安置、國企改革退編、退役專業安置人員，為兼顧不同人群的訴求，基本工資可拆分為最低工資、學歷工資、工齡工資、職稱工資等。崗位工資通過崗位價值和員工技能的量化薪酬所得，員工的崗位工資取決于當前崗位的工作性質和工作內容，以及崗位所需匹配的能力素質等因素。績效工資是根據績效考核結果確定的工資單位，在考慮企業工資總額、當前薪酬結構、績效考核結果等因素后，通過崗績比或績固比建立績效工資與崗位工資的關聯，體現多勞多得。福利方面一般體現為物業補貼、住房補貼、交通補貼、取暖補貼、防暑補貼等，具體補貼金額、補貼種類、發放方式根據各城投公司上級部門下發的補貼文件執行。年終獎大多屬于超額利潤分享，也有城投公司以十三薪作為年終獎計發。
2、固定工資+浮動工資+福利
固定工資為涵蓋基本生活保障的工資單元，浮動工資由績效工資、年終獎等構成。固定工資、浮動工資通常有兩種切分方法：
一是先依據崗位評價和外部薪酬水平確定不同崗位的總體薪酬水平，再對各個崗位的總體薪酬水平進行拆分，如：某崗位總體工資水平（100%） = 固定工資（40%） +浮動工資（60%），固定工資一般為崗位工資的30%～90%，設計這個比例時一般依據以下原則：根據崗位工作性質以及崗位層級確定，其最小值應超過當地最低工資標準，保證員工最基本生活需要。
二是先依據崗位評價和外部薪酬水平確定各個崗位的固定工資水平，再在各個崗位固定工資的基礎上上浮一定比例，使各個崗位薪酬的總體水平處于市場薪酬平均水平，示例：某崗位總體工資水平=固定工資+浮動工資（浮動工資為固定工資一定比例，如30%）。在員工績效考核不達標時，其總薪酬水平低于市場水平；考核結果較好時，其總薪酬水平就會持平或高于市場薪酬水平，體現激勵作用。
福利方面依據上級部門文件執行即可。
崗位績效工資制的實施，關鍵在于崗位價值測評和績效分配。
崗位價值測評的實行需要城投公司具備以下管理基礎：一是可將公司崗位劃分為合適的序列和層級，能明晰各崗位的責權匹配，同時對各崗位的任職資格有明確的認定；二是可以識別員工的能力素質，并將合適的人放在合適的崗位上，減少“人才浪費”以及“拔苗助長”現象。
為落實崗位績效工資制，除崗位價值測評外，要明確建立崗位工資與績效工資之間的函數關系，同時要求城投公司有精確測量業績的方法和手段：業績標準要制訂的科學、客觀;業績衡量要公正有效，衡量結果應與工資結構掛鉤，要在周期內不斷完善考核制度以達到對員工正向激勵的良性循環。
崗位績效工資制遵循以崗定薪、崗變薪變、關聯考核、兼顧公平的原則，打破城投公司普遍存在的“大鍋飯”現象，體現工資“按勞分配、多勞多得”；在確定崗位工資水平時，引入市場機制，使薪酬分配逐步向市場勞動力價位靠攏，激發員工活力；通過績效考核把員工個人業績與團隊業績有效結合起來，促進員工價值觀念的有效統一，形成留住人才和吸引人才的良好機制，有益于企業可持續發展。
